Monday , July 13 2020
Home / บทความ / บ้านเขา บ้านเรา / จากผู้นำที่ดีไปสู่การเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม

จากผู้นำที่ดีไปสู่การเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม

จากผู้นำที่ดีไปสู่การเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม
โดย ดร. วิวัฒน์ เศรษฐช่วย

เมื่อสองสัปดาห์ก่อนเพื่อนอเมริกันคนหนึ่งของผมใจดีส่งหนังสือเล่มใหญ่หนาปึ๊กไปให้ถึง 2 เล่ม ที่พอผมได้หยิบขึ้นมาเปิดอ่านแล้วไม่สามารถวางได้เลย เพราะเป็นหนังสือที่มีเนื้อหาแสนจะยอดเยี่ยมจริงๆ ซึ่งข้อความต่างๆสามารถนำไปใช้ได้กับเจ้าของธุรกิจต่างๆ  นักบริหารชั้นนำ ผู้คนทั่วไปและแม้แต่กับผู้นำของเมืองไทย เรียกว่าใช้ได้แทบจะทุกๆองค์กรเลยทีเดียว

หนึ่งในหนังสือสองเล่มนี้ชื่อ “Good to Great” ที่เขียนโดยนักประพันธ์ “ Jim Collins” และถึงแม้ว่าจะตีพิมพ์เมื่อสิบสี่ปีก่อนก็ยังคงเป็นหนังสือขายดีที่สุด เพราะมียอดขายแล้วกว่าสี่ล้านห้าแสนเล่ม โดยราคาเล่มละ 27.50 เหรียญ และเมื่อรวมยอดขายแล้วเป็นเงินถึงกว่าหนึ่งร้อยล้านเหรียญ!!!
แต่เมื่อผมเช็คหาหนังสือเล่มนี้ในงานแปลภาคภาษาไทย ปรากฏว่าหนังสือเล่มนี้ขาดตลาดไปนานแล้ว

แปลว่าโอกาสของคนไทยที่จะหาหนังสือดีๆอ่านแสนจะยาก และหากจะซื้อฉบับ
ภาษาอังกฤษราคาก็แพงหูฉี่  ดังนั้นการที่จะหาซื้อหนังสือดีๆเช่นนี้ที่แปลเป็นภาษาไทยปรากฏว่า
หมดโอกาส แม้ผมจะมองหาตามห้องสมุดในจังหวัดเชียงใหม่ก็ไม่มี แต่หากอยู่ที่สหรัฐและต้องการจะอ่านหนังสือเล่มนี้ สามารถหายืมอ่านได้ตามห้องสมุดแทบทุกแห่ง ทั่วไปในสหรัฐอเมริกา

หนังสือเล่มนี้ใช้เวลาเขียนถึงห้าปีและมีทีมงานถึงยี่สิบเอ็ดคนในการเก็บข้อมูล ผู้แต่งหนังสือเล่มนี้ได้ทำการศึกษาบริษัทชั้นนำทั้งหมด 1435 บริษัท คัดเลือกแล้วเหลือบริษัทยอดเยี่ยม 11 แห่ง

ทั้งนี้ผมขอนำเอาข้อเรียบเรียงของหนังสือเล่มนี้ ซึ่งทำการสรุปเนื้อหาโดยนิตยสารผู้จัดการเดือนธันวาคม พ.ศ.2545 ซึ่งวิเคราะห์ได้อย่างดีเยี่ยม โดยเขาได้กล่าวว่า

บริษัทไหนก็ตามที่เป็นบริษัทระดับดีแต่สามารถจะปรับระดับตัวเองให้ก้าวขึ้นไปถึงการเป็นบริษัทชั้นยอดเยี่ยมนั้น จำต้องมาจากผู้กุมบังเหียนของบริษัท ที่ต้องเริ่มต้นด้วยคน ต่อด้วยการกระทำ

โดยทั่วไปคนทั่วไปมักจะเข้าใจว่าผู้นำที่จะมีคุณสมบัติเช่นนั้น ควรเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียง
โด่งดัง มีบุคลิกเปี่ยมไปด้วยสง่าราศี เป็นข่าวพาดหัวอยู่เสมอ

แต่ความจริงก็คือ ผู้นำที่เด่นดังเหล่านั้นกลับไม่มีคุณสมบัติของ “ผู้นำระดับดังกล่าว
ข้างต้นเลย แต่เป็นผู้นำที่สามารถผสมผสานคุณสมบัติ 2 ประการ ที่ดูเหมือน จะขัดแย้งกัน
ไว้ในตัว กล่าวคือความอ่อน น้อมถ่อมตนและความเด็ดขาด ผู้นำดังกล่าวนี้ มักจะหลบเลี่ยง
การเป็นจุดสนใจ มุ่งแต่จะทุ่มเทในการสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมเท่านั้นเอง

คนส่วนใหญ่มักคาดว่า ในการศึกษาเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาบริษัทอย่างในหนังสือ เล่มนี้นั้น
คงจะได้เจอหัวข้อประเภทวิสัยทัศน์อันน่าตื่นเต้น แผนยุทธศาสตร์ที่น่าประทับใจ หรือทิศทาง
ใหม่ๆ ซึ่งผู้นำจะต้องพยายามอย่างยิ่งยวดที่จะจูงใจพนักงานให้รู้สึกว่าตนมีพันธะที่จะต้องทำ
ตามวิสัยทัศน์ แผนยุทธศาสตร์ หรือทิศทางใหม่ๆ นั้น แต่ความจริงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม

ผู้บริหารที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการกำหนด
จุดหมายปลายทางที่จะไปถึง แล้วจึงค่อยรับคนขึ้นรถ หากแต่พวกเขา จะเริ่มต้นด้วยการ
รับคนที่ “ใช่” ขึ้นรถก่อน (รวมทั้งไล่คนที่ “ไม่ใช่” ลงไป) แล้วจึงค่อยคิดว่า จุดหมายปลายทาง
คืออะไร การตอบคำถาม “ใคร” จะต้องมาก่อนการตัดสินใจว่า จะทำ “อะไร” เสมอ กล่าวคือ
การตัดสินใจเรื่อง “ใคร” จะต้องมาก่อนการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดยุทธศาสตร์ การวาง
โครงสร้างองค์กร หรือการวางกลยุทธ์ ความจริงง่ายๆ

ผู้นำที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทดีให้กลายเป็นบริษัทดีเยี่ยมได้นั้น เป็นผู้ที่เข้าใจ ความจริง
ง่ายๆ 3 ประการคือ หนึ่งถ้าคุณเริ่มต้นด้วยการตอบคำถาม “ใคร” แทนที่จะเป็นทำ “อะไร”
คุณจะปรับตัว เข้ากับโลกที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น สองถ้าคุณมีคนที่ “ใช่” อยู่บนรถ ปัญหา
เรื่องการสร้างแรงจูงใจพนักงาน และปัญหาการควบคุมคนแทบจะไม่มี

และสาม ถ้าคุณมีแต่คนที่ “ไม่ใช่” แม้คุณจะค้นพบทิศทางที่ถูกต้องก็หามีประโยชน์อันใด
ไม่ เพราะคุณยังคงไม่สามารถสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมได้อยู่ดี เพราะการมีวิสัยทัศน์ที่ดีเยี่ยม แต่
ปราศจากคนที่ยอดเยี่ยม ไม่ก่อให้เกิดผลอะไร

บริษัทที่สามารถก้าวขึ้นมาสู่ความยอดเยี่ยม จะมีมาตรฐานที่แน่นอนชัดเจนในการตัดสินใจ
เรื่องใดๆ พนักงานทุกคนและทุกระดับโดยเฉพาะต้องไม่ยกเว้นระดับผู้บริหาร จะอยู่ภายใต้
มาตรฐานเดียวกัน ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและยุติธรรม โดยไม่มี การใช้มาตรฐาน
ซ้อนหรือเลือกปฏิบัติ การมีวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ทำให้พนักงานที่ดีที่สุดไม่ต้องวิตก
กังวลเรื่องตำแหน่งของ เขา ทำให้มีสมาธิทุ่มเทให้กับงานได้เต็มที่และสร้างผลงานที่ดีที่สุด
ได้ การมีมาตรฐาน ที่แน่นอนในการตัดสินเรื่องราวใดๆ ยังรวมไปถึงความจำเป็นที่จะต้อง
ตัดสินใจปลดพนักงานออกด้วย หากจำเป็นต้องทำ

การมีมาตรฐานที่แน่นอนในการตัดสินใจเรื่องบุคลากร ต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหารระดับสูงและ
ยังควรปฏิบัติตามหลักเกณฑ์อีก 3 ประการ คือ เมื่อยังไม่แน่ใจอย่าเพิ่งจ้างงานเพิ่ม
รอดูไปก่อน ไม่มีบริษัทใดสามารถจะรักษาให้รายได้ของบริษัทเติบโตเร็วกว่าความสามารถ
ในการรับคนของบริษัทได้ตลอดไป เพราะรายได้ของบริษัทจะเติบโต อย่างไร ขึ้นอยู่กับ
ความสามารถในการรับคนที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในปริมาณที่มากพอ ที่จะสามารถ
สร้างความเติบโตให้แก่บริษัทได้ และยังสามารถรักษาความเติบโตนั้นไว้ได้อย่างต่อเนื่อง
จนกลายเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมด้วย ดังนั้น หากคุณปล่อยให้อัตราการเติบโตของรายได้ของ
บริษัทคุณแซงหน้าอัตราการเติบโตในการรับพนักงานอยู่เรื่อยๆ ล่ะก็ คุณจะไม่มีวันสร้าง
บริษัทที่ดีเยี่ยมได้เลย

และประการสุดท้ายเมื่อคุณรู้ว่า ถึงเวลาต้องปลดคนที่ “ไม่ใช่” ออกไป คุณต้องทำทันที
เมื่อใดที่คุณรู้สึกว่ามีพนักงานคนใดที่คุณต้องควบคุมอย่างเข้มงวดแล้วล่ะก็ นั่นแสดงว่า
คุณได้ตัดสินใจจ้างคนผิดเสียแล้ว เพราะพนักงานที่ดีไม่ต้องควบคุมมาก ชี้แนะได้ สอนได้
นำได้ แต่ต้องไม่ใช่คอยควบคุมทุกฝีก้าว อย่าลังเลที่จะเปลี่ยนคนใหม่ หรือให้โอกาสครั้งที่ 3
หรือครั้งที่ 4 เท่านั้น หรือสร้างระบบขึ้นมาชดเชยการขาดแคลนพนักงาน การปล่อย
ให้พนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพอยู่ในบริษัท ไม่ยุติธรรมต่อพนักงานที่ดีคนอื่นๆ เพราะ
หลายครั้งที่พนักงานที่มีคุณภาพรู้สึกว่าพวกเขาต้องคอยชดเชยความบกพร่องของพนักงาน
ที่ด้อยความสามารถ ถึงเวลาแล้วที่ต้องไล่ผู้โดยสารที่คุณรับมาผิดลงจากรถไป

ทั้งนี้และทั้งนั้นการจัดองค์กรที่มีประสิทธิภาพดังกล่าว ไม่นับแต่เฉพาะรูปแบบของวงการธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ยังไปรวมถึงระดับผู้นำของประเทศอีกด้วย ซึ่งขึ้นอยู่กับว่าผู้นำของประเทศนั้นๆจะใส่ใจกับเคล็ดลับของความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมดังกล่าวหรือไม่ละครับ.

Check Also

ผู้ได้รับรางวัลสูงสุดของโรตารีสากล: ดร.ศุภวัตร ภูวกุล

ดร.ศุภวัตร ภูวกุลได้รับรางวัลสูงสุดของโรตารีสากล มวลมิตรโรตาเรียนร่วมประชุมครั้งที่ 1/2563-64 ณ ห้องประชุม        โรงแรมดุสิต ปริ้นเซส เชียงใหม่ 9 กรกฏาคม 2563 ถึงแม้ว่าผมจะเคยเขียนเรื่องราวเกี่ยวกับชีวประวัติและผลงานของ “ดร.ศุภวัตร ภูวกุล” ...